صنعت بانکداری با چالش‌های منحصربه‌فردی در تحول دیجیتال روبه‌رو است. در این میان توصیه‌های تخصصی، به رهبران کمک می‌کند تا به برخی از موانع رایج غلبه کنند و به موفقیت برسند. بانک‌ها در سراسر جهان درحال تغییر یا برنامه‌ریزی برای تحولات ناشی از فناوری هستند تا پا‌به‌پای یک بازار متغیر و پویای دیجیتالی حرکت کنند. برخی از دلایل نوآوری در بانکداری عبارتند از ساده‌سازی محصولات و خط مشی‌ها، سرعت‌بخشیدن به زمان رسیدن محصول به بازار، ارائه تجربیات برتر به مشتریان و کارکنان، ارائه روش‌های به‌روز انجام کار، ساده‌سازی انجام عملیات جاری و مدرن‌سازی سیستم‌های قدیمی به‌منظور صرفه‌جویی و کاهش هزینه‌ها.
یک جست‌وجوی آنلاین سریع، آمار دلسردکننده‌ای درخصوص موفقیت تحول بانکی نشان می‌دهد. تغییر مقررات، پویایی بازار رقابتی، انتظارات متغیر مشتری، تغییرات رهبری داخلی و عدم پذیرش تحولات، دلایل رایج نرخ موفقیت پایین هستند. تحولات دیجیتال تاثیر گسترده‌ای بر افراد، فرایندها و فناوری دارد. این نوآوری‌ها به دلیل ماهیت کسب‌وکار بانکی و محیط پرریسکی که در آن فعالیت می‌کنند، با ریسک بالایی همراه هستند. اغلب شنیده‌ایم که رهبران برای اشاره به نوآوری‌های تحول‌آفرین که به‌طور مداوم در جریان هستند، از ضرب‌المثل‌هایی استفاه می‌کنند که اشاره به عبور موفقیت‌آمیز از وضعیت‌های دشوار با موانع متعدد دارند.
درواقع، این مردم هستند که نتایج را هدایت می‌کنند. مردم باید تغییرات را در مسیر تحول و پس از آن بپذیرند. یک عامل کلیدی موفقیت این است که چقدر چشم‌انداز و هدف تحول برای تیم‌ها الهام‌بخش است، چه میزان اشتیاق اجرا را به تیم‌ها القا و انرژی مورد نیاز را برای پیشرفت به آنها تزریق می‌کند. حتی اگر رهبران تلاش‌هایی را که حول محور تحول انجام می‌دهند، با یک مورد تجاری مهم، چشم‌اندازی هیجان‌انگیز، پروفایل ارزشمند و همسویی آغاز کنند، اغلب به‌دلیل خستگی که در طول زمان در مسیر نوآوری ایجاد می‌شود، نتایج، از مرحله خاصی جلوتر نخواهد رفت و پروژه متوقف می‌شود.
تمرکز بر «چرایی» و بیان واضح «هدف تحول» یک عامل حیاتی موفقیت است. چرایی قوی باید برای همه کسانی که تحت تاثیر این نوآوری قرار گرفته‌اند، طنین‌انداز شود. درواقع همه افراد خود را در این تحول دخیل بدانند. چرایی را به‌صورت دوره‌ای با مدل‌سازی نتایج و ایجاد نقاط انتخاب تقویت کنید.
همچنین، در طول مراحل مختلف تحول، مکانیسم‌های تسریع‌کننده را برای اثربخشی نتایج پیاده‌سازی کنید. این مکانیسم‌ها به عنوان اهرم‌های استراتژیک براساس رویدادهایی که در طول نوآوری رخ می‌دهند، عمل می‌کنند. به‌عنوان مثال، یک بانک استرالیایی درجه یک که در مسیر تحول چند ساله بانکداری متمرکز است، با به‌کارگیری مدیران کسب‌وکاری خود در برنامه تحول، سبب بهبود پلتفرم وام‌دهی دیجیتال خود شد.
این مدیران به‌عنوان یک مکانیسم تسریع‌کننده عمل و سفیران را ایجاد کردند که عملکرد را با استفاه از تکرارهای از پیش تعریف‌شده به چالش کشیدند و مسائل واقعی را به کاربران تجاری خود منتقل کردند. با تقویت چرایی در جامعه کاربر می‌توان احتمال اتفاقات غیرمنتظره بعدی را کاهش داد.
با گذشت زمان، این رویکرد تسریع‌کننده باعث ایجاد اعتماد واقعی در بین جامعه کاربران و ایجاد مسیرهای شغلی جدید شد. کارکنان خط مقدم با برنامه ادغام شدند، از مردم الهام گرفتند و به‌عنوان یک مکانیسم بازخورد ارزشمند برای پلتفرم‌های وام‌های دیجیتال عمل کردند. این به‌نوبه خود، محیطی از اعتماد بین اداره تحول دیجیتال و کارکنان خط مقدم ایجاد کرد. درواقع این دو گروه با هم در جهت اهداف مشترک برای دستیابی به پذیرش مستمر در طول زمان کار کردند. پذیرش مکانیسم‌های تسریع‌کننده‌ای که مختص فرهنگ موسسه مالی شما طراحی شده، یک تمایز کلیدی در دستیابی به نتایج تحول خواهد بود.
اغلب طرح‌های مدرن‌سازی بانکداری مبتنی‌بر فناوری به‌واسطه تاثیر متقابل عوامل پیچیده‌ای مانند تغییر نیازمندی‌ها، تضاد منافع، وابستگی‌های فروشنده، دوام، انطباق با مقررات، پذیرش کسب‌وکار و تحقق ارزش، هرج‌ومرج مدیریت برنامه ایجاد می‌کنند.
باید در طول مسیر دقت کنیم. تمرکز بر این نیست که هنگام تغییر و تحول بانک، به اصطلاح بانک را بشکنید. درواقع قرار نیست هر آنچه تا آن لحظه بوده و به هر شکلی کار کرده را نیست‌ونابود کنید. لغزش‌هایی که در نقاط عطف پروژه تحول دیجیتالی بانکی رخ می‌دهد منجربه تاخیر و افزایش فشار می‌شود که نشان‌دهنده ذهنیت پروژه است تا ذهنیت تحول.
ذهنیت تحول، مستلزم تمرکز بر ریتم‌های عملیاتی و تکراری و ادغام تدریجی کسب‌وکار در طول زمان است. درمقابل، ذهنیت پروژه بر نقاط عطف اختصاصی در هر بخش متمرکز است.
تحولات موفقیت‌آمیز به تضاد ذاتی دانستن همه چیز درمقابل زندگی در ناشناخته‌ها پاسخ می‌دهد. آنها آسیب‌پذیری را در سطح اجرایی می‌پذیرند و درعین حال محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن همه تیم‌های درگیر می‌توانند فعالیت‌هایشان را تکرار و تجربه کنند و بهبود یابند.
طراحی خوب برنامه، ناشناخته هایی را که در طول تحول رخ می دهد، شناسایی می کند. این امر با ایجاد فرهنگ یادگیری، آزادی، بهبود مستمر و مقیاس‌پذیری به‌جای پیروی از یک چک لیست پیاده‌سازی استاندارد، محیط مناسبی را خلق می‌کند.
یک بانک جهانی که تحت برنامه تحول بانکداری متمرکزش قرار داشت، طی یک مسیر چندساله تحول پلتفرم‌های دیجیتال، با سه مدل عملیاتی مختلف حرکت کرد. این بانک با رویکرد عمودی مبتنی‌بر قابلیت برای ایجاد یک محصول پایه شروع کرد، سپس به‌سمت رویکرد ترکیبی ویژگی‌محور برای پوشش گسترده‌تر رفت. گام نهایی به‌سمت یک رویکرد ارائه مداومِ چابکِ مقیاس‌پذیر بود که در آن تیم‌ها با هم کار می‌کنند و محصولات و خدمات را به‌طور مداوم بهبود می‌بخشند. این رویکرد خطوط کسب‌وکار را یکپارچه می‌کند، که منتج به تحول مداوم و روش‌های جدید عملیات می‌شود.
این در تضاد با رویکرد «تحقق سود» است که بر خط پایان تمرکز دارد و فقط موعد مقرر تحویل پروژه را مد نظر دارد. فرهنگ بهبود مستمر، نیاز به تحویل رسمی پروژه را به حداقل می‌رساند. درعوض یک سازمان دائماً درحال تغییر که شامل مجموعه‌ای از تغییرات کوچک موفقیت‌آمیز است، ایجاد می‌کند. مزیت یکپارچگی و آمادگی سازمانی این است که منجربه حلقه‌های بازخوردی (feedback loop) می‌شود که اجرای تغییرات را سریع‌تر و آسان‌تر می‌کند.
طراحی پیچیده فناوری و معماری غیرمقیاس‌پذیر از جمله دلایل اصلی شکست طرح‌ها در ارائه نتایج مورد نظر است. طراحی و انتخاب فناوری دیگر نمی‌تواند یک تصمیم قطعی مختص بخش فناوری اطلاعات باشد.
کلید موفقیت تحول بانکی، هدایت تیم‌های پیاده‌سازی به‌سمت یک رویکرد طراحی قوی است. تعیین مکان مناسب و نامناسب برای ساختن، در منظر معماری هم هنر است و هم علم. یکی از بانک‌های جهانی، درحالی که خط تجاری بانکداری کاربران خود را با پیاده‌سازی انواعی از پلتفرم‌های دیجیتال موجود متحول کرد، تصمیم استراتژیک خرید درمقابل ساخت را پیش گرفت. درواقع به‌جای اینکه سیستم بانکداری متمرکز را به‌طور سفارشی‌سازی‌شده طراحی کند، با استفاده از زیرساخت داده‌های موجود و پلتفرم‌های دیجیتال، آن را ایجاد کرد. این رویکرد، ارتقا آسان‌تر و سریع‌تر سیستم را میسر می‌کند و درعین حال اطمینان می‌دهد که پلتفرم بانکداری متمرکز برای ارتقای یکپارچه در آینده آماده است.
ایجاد چنین اصولی دشوار است و نیازمند شفافیت در چشم‌انداز بلندمدت، نیازهای آتی شرکت، قابلیت طراحی و مسائل تجاری است. استفاده از چارچوب DVF که شامل مطلوبیت، دوام و امکان‌سنجی است و بر تلاقی این سه وجه تاکید دارد، ارزش قابل توجهی را ارائه می‌دهد. ایجاد این اصول استراتژیک از قبل و در مرحله کشف و تعیین استراتژی تحول، برای موفقیت کلی، امری حیاتی است.
درحالی که نقشه‌های تحول و نقشه‌های راه می‌توانند به ایجاد یک استراتژی گسترده برای راهنمایی در سطح اجرایی و کلید شروع تحول کمک کنند، ممکن است ارزش عملی در سطح اجرا ارائه نکنند. در طول تحول، اصطکاک دائمی بین لایه استراتژیک و اجرا وجود دارد. پذیرش معیارهای استاندارد که حلقه‌های بازخوردی بین استراتژی و اجرا ایجاد می‌کند و سبب کاهش اصطکاک بین لایه استراتژیک و اجرا می‌شود، کلید موفقیت است. این امر مستلزم بازبینی و تائید طراحی در هر مرحله است تا تحول را به جلو هدایت کند و تردید در تصمیم‌گیری را حذف کند. رویکردی که در آن ریتم‌های عملیاتی در اجرای روزانه در خدمت طراحی END TO END باشند، منجربه طراحی برتر می‌شود.
زمانی که چابکی به جریان اصلی تبدیل می‌شود، اغلب بانک‌هایی که درحال مدرن‌سازی هستند با چالش «همزیستی» روبه‌رو می‌شوند. هر تغییری که شامل راه‌اندازی پلتفرم‌های بانکی و دیجیتالی با رویکرد چابکی برای کاربران نهایی باشد، می‌تواند شامل دوره‌ای از همزیستی با سیستم‌های قدیمی باشد، زیرا تمام قابلیت‌های لازم برای اجرای کسب‌وکار، در روز اول دردسترس نیستند. درواقع در مسیر مهاجرت به سیستم مدرن همچنان سیستم‌های قدیمی درحال فعالیت و ارائه خدمت هستند و بخشی از عملیات درگیر عملکرد آنهاست؛ بنابراین ما نیازمند همزیستی بین سیستم مدرن و قدیمی هستیم.
برای حل مشکل همزیستی راه‌هایی مثل استفاده از اتوماسیون، دخالت‌دادن فرایندهای دستی یا مهاجرت ابزاری را در نظر بگیرید.
ناتوانی کاربران در به‌کارگیری قابلیت‌های جدید، یک چالش متداول تحول است. رویکرد «آزمون و خطا» و مشارکت با جامعه کاربران برای بهبود مستمر را در نظر بگیرید. استفاده از همدلی برای تمرکز بر سفر کاربر، تعاملات او و حل چالش‌ها می‌تواند به شما در تصمیم‌گیری آگاهانه برای طراحی کمک کند. یک جامعه تجاری که به‌طور مداوم درگیر و همسو با اهداف برنامه است، به احتمال زیاد اختلافات را در اوایل چرخه طراحی حل و به موفقیت تحول کمک می‌کند.
در یک محیط پیچیده بانکی، ابتکارات، اغلب در کنار دلایل دیگر به دلیل موانع ارتباطی، تاثیر محیط خارجی، تعلل در تصمیم‌گیری و گسترش دامنه وظایف، کند می‌شوند. راه‌اندازی یک مدل حاکمیت عمل‌گرایانه که تعادل میان تصمیم‌گیری بالغ و سریع را حفظ می‌کند، اجرا را ارتقا می‌بخشد و تحول را قادر به تکامل یکپارچه و همسان با شرکت می‌کند.
بانک‌ها منابع قدرتمند داده هستند. اکثر برنامه‌های تحول بانکی از چارچوب اندازه‌گیری عملکرد برای نظارت بر اهداف استفاده می‌کنند. نمودارهای امتیاز تحول، گزارش داده‌هایی مانند پیشرفت پروژه و تحقق منافع را برای تیم رهبری امکان‌پذیر می‌سازد. طرح‌های تحول به‌ندرت از داده‌هایی که کاربرد لحظه‌ای دارند برای ترغیب کاربر نهایی استفاده می‌کنند. مطالعه سفر کاربر نهایی با استفاده از تجزیه‌وتحلیل رفتاری و داده‌های فعالیت او، امکان مقیاس‌پذیری را بیشتر می‌کند.
برای استفاده کاربردی و تاکتیکی از داده‌ها نیاز به صرف هزینه اولیه یا بهتر بگوییم سرمایه‌گذاری اضافه درراستای ساخت داشبورد و پیاده‌سازی تجزیه‌وتحلیل است، اما مزایایی که حاصل خواهد شد ارزش این سرمایه‌گذاری را دارد. مکانیسم‌های تغییر مبتنی‌بر داده با استفاده از داده‌های رفتاری، بینش عمیقی درمورد نحوه تعامل کاربران با سیستم‌های جدید ارائه می‌دهند. سپس این داده‌ها می‌توانند به تیم‌های اجرایی کمک کنند تا طراحی تجربه کاربر را تنظیم و درعین حال نیازهای کاربر را نیز آشکار کنند.
داده‌های مذکور درک جامعی از سفر کاربر ارائه می‌دهند و این درک به توسعه استراتژی‌های مختلف برای تسهیل و تسریع مسیر تحول کمک می‌کند. یکی از این استراتژی‌ها به‌عنوان مثال، ایجاد یک سیستم مبتنی‌بر پاداش است که در آن کاربران تغییر را در بین خود هدایت می‌کنند، نه اینکه توسط یک نهاد خارجی اعمال یا اجباری شود.