تکمیل زنجیره ارزش در کسب‌وکارهای دیجیتال جهان

هر شرکت برای تولید، بازاریابی و پشتیبانی محصولات یا خدمات خود فعالیت‌هایی را انجام می‌دهد تا بتواند ارزش بیشتری نسبت به هزینه‌های تولیدش ایجاد کند. در شرکت‌هایی مانند گوگل یا فیسبوک که محصولات فیزیکی ندارند، مفهوم زنجیره ارزش از حالت سنتی خود خارج می‌شود و تاکید بیشتر روی تاثیر فناوری اطلاعات در خلق ارزش برای مشتریان وجود دارد. از این رو به استراتژی‌هایی نیاز داریم که بتوانند با استفاده از فناوری‌های نوین، باعث بهبود بهره‌وری، افزایش دسترسی به بازارهای جدید و تعامل بهتر با مشتریان شود.

در تکمیل زنجیره ارزش در کسب‌وکارهای دیجیتال می‌توان به‌دنبال اهداف مختلف بود که مهم‌ترین آنها به شرح زیر هستند:

1. توسعه نرم‌افزار و فناوری: توسعه نرم‌افزار و فناوری، شامل استفاده از فناوری‌های نوین مانند هوش مصنوعی و کلان‌داده و ایجاد راهکارهای نوآورانه برای حل مسائل فنی است. این اقدامات منجر به بهبود کارایی، افزایش کیفیت خروجی، کاهش خطا و افزایش قابلیت اطمینان سیستم‌های دیجیتال می‌شوند.
2. بهبود تجربه کاربری: بهبود تجربه کاربری، شامل بهینه‌سازی رابط کاربری، اضافه‌کردن ویژگی‌های جدید و متنوع و ایجاد تجربه کاربری یک‌دست و متمایز برای مشتریان می‌شود. این اقدامات، علاوه‌بر افزایش رضایت و وفاداری مشتری، تعامل با پلتفرم را نیز بیشتر می‌کند.
3. تقویت بازاریابی و فروش: تقویت بازاریابی و فروش، شامل بهبود استراتژی‌ها، روش‌های بازاریابی و فروش، ایجاد محتوای جذاب و متنوع، استفاده از ابزارهای متنوع برای تبلیغات و بهینه‌سازی فرایندهای فروش آنلاین است. این اقدامات منجر به افزایش ترافیک و بازدید، نرخ تبدیل و درآمد سازمان می‌شود.
4. بهبود پشتیبانی و خدمات مشتریان: بهبود پشتیبانی و خدمات مشتریان، شامل بهبود فرایندها و فعالیت‌های مربوط به پشتیبانی و خدمات پس از فروش، به‌روزرسانی روش‌های ارتباط با مشتری، تجزیه‌وتحلیل داده‌های مشتریان، بهبود پلتفرم‌های ارتباطی و ایجاد سیستم‌های خودکار برای حل مشکلات مشتریان است. این اقدامات باعث افزایش رضایت و ماندگاری مشتری‌ها می‌شود و در بلندمدت سودآوری و ثبات کسب‌وکار را افزایش می‌دهد.

استراتژی‌های تکمیل زنجیره ارزش

زمانی که شرکتی به این نتیجه برسد که گسترده‌ترکردن زنجیره ارزش بازده مثبت دارد، می‌تواند این کار را به یکی از سه روش زیر انجام دهد. معمولا هر قدر منابع مالی و قدرت شرکت بیشتر باشد، تمایل به خرید مالکیت شرکت‌های کوچکتر (روش سوم) برای تکمیل زنجیره ارزش بیشتر است.

1- توسعه داخلی

تکمیل زنجیره ارزش از طریق توسعه داخلی به معنای تمرکز شرکت بر بهبود و بهینه‌سازی فرایندها، فناوری‌ها و منابع داخلی خود است تا بتواند ارزش محصولات یا خدمات خود را افزایش دهد. این استراتژی بر توانایی‌ها و مهارت‌های موجود در شرکت تاکید دارد و هدف آن ارتقای نوآوری و افزایش کارایی در سراسر زنجیره ارزش است.

پیاده‌سازی این استراتژی معمولا با ارزیابی جامع زنجیره ارزش موجود آغاز می‌شود تا شرکت بتواند موارد بهبود و فرصت‌های نوآوری را شناسایی کند. با ساده‌سازی روند انجام کارها، کاهش فعالیت‌های زائد و حذف تنگناها، می‌توان کارایی کلی زنجیره ارزش را افزایش داد.

در ادامه، شرکت می‌تواند یکی از طرح‌های زیر را برای توسعه داخلی خود اجرا کند:

1. بهینه‌سازی فرایندها
2. استفاده از فناوری‌های جدید
3. توسعه مهارت‌های افراد
4. ارائه محصولات یا خدمات جدید

همکاری با شرکت‌های مکمل

زمانی که محصولات یا خدمات یک شرکت، مکمل محصولات یا خدمات شرکت دیگری است و هر دو شرکت به‌صورت مستقل به مشتری‌های مشترکی فروش داشته باشند، این دو شرکت، مکمل یکدیگر نامید می‌شوند. این نوع شرکت‌ها می‌توانند ارزش محصولات یا خدمات یکدیگر را از دید مشتری افزایش دهند و باعث افزایش سهم بازار همدیگر شوند.

برای اینکه این مفهوم را بهتر درک کنید، دو نمونه از شرکت‌های مکمل را بررسی می‌کنیم:

نمونه اول: دو شرکت مایکروسافت و اینتل، محصولات و خدمات مکمل یکدیگر دارند. سخت‌افزارهای اینتل و سیستم‌عامل‌های مایکروسافت به مشتری‌های یکسانی فروخته می‌شوند. وقتی این دو دسته محصول درکنار یکدیگر قرار می‌گیرند، مشتری، ارزش بیشتری به دست می‌آورد.

نمونه دوم: ارائه‌دهندگان مرورگرهای وب (مثل گوگل کروم و فایرفاکس) و ارائه‌دهنده‌های افزونه‌های این مرورگرها مکمل یکدیگر به حساب می‌آیند. کاربر نهایی هر دو دسته نرم‌افزار، یکسان است و او با نصب هر افزونه، ارزش بیشتری به دست می‌آورد.

مزیت همکاری‌کردن با شرکت‌های مکمل این است که هر شرکت می‌تواند روی حوزه‌ای تمرکز کند که در آن مزیت راهبردی دارد. مشتری نیز محصول یا خدمتی کامل را به دست می‌آورد ولی این رویکرد همزمان تعارض‌هایی را نیز به‌همراه دارد. مهم‌ترین مورد اینکه منافع شرکت‌های مکمل همیشه با هم در یک راستا نیست. از آنجایی که مشتری‌های این شرکت‌ها یکسان هستند، معمولا آن مشتری حاضر به پرداخت هزینه مشخصی برای دریافت کل ارزش است. بنابراین، آن هزینه باید به دو یا چند شرکت مکمل تقسیم شود. درنتیجه هر شرکت تلاش می‌کند پول بیشتری برای محصولات یا خدمات خود دریافت کند که به ضرر شرکت‌های مکملش تمام می‌شود.

برای درک این شرایط، فرض کنید بلیت هواپیما رایگان باشد. در این صورت، اکثر مسافرها حاضر هستند هزینه بیشتری برای هتل خود بپردازند. به همین ترتیب، اگر هزینه اقامت درحین سفر رایگان شود، اکثر مسافرها حاضر می‌شوند با پرواز درجه یک به مقصد خود سفر کنند. اما چون چنین شرایطی رخ نمی‌دهد، همیشه شاهد رقابتی بین شرکت‌های هواپیمایی و هتل‌ها برای کسب سهم بیشتری از مجموع هزینه‌کرد مسافران هستیم.

اگر می‌خواهید برای تکمیل زنجیره ارزش خود از کمک یک شرکت مکمل بهره ببرید، باید درک کاملی از استراتژی‌ها، اهداف و توانمندی‌های آنها به دست آورید و ببینید چه انگیزه‌هایی برای همکاری و چه نقطه‌هایی برای تعارض منافع وجود دارد.

معمولا مدل کسب‌وکار شرکت‌های مکمل شباهت زیادی به یکدیگر ندارد (برخلاف مدل کسب‌وکار شرکت‌های رقیب). برای نمونه، یک شرکت ممکن است با فروش محصولات گران‌قیمت‌تر، حاشیه سود بیشتری داشته باشد ولی شرکت مکملش مجبور باشد به‌دلیل حاشیه سود پایینی که دارد محصولات خود را به مشتریان زیادی بفروشد. مثلا شرکت‌های اپل و اینتوییت را در نظر بگیرید. اپل سال‌ها به‌سختی اینتوییت را راضی می‌کرد که توسعه نرم‌افزارهای حسابداری‌اش را برای کاربران سیستم‌عامل مک متوقف نکند، زیرا تعداد این کاربرها به‌اندازه‌ای نبود که برای اینتوییت صرفه اقتصادی داشته باشد.

به‌جز اینکه چه شرایطی از لحاظ اقتصادی برای شرکت مکمل مناسب است، باید به پرسش‌های زیر نیز درمورد آن شرکت پاسخ دهید:

1. در چه بازه‌های زمانی‌ای محصولات جدید خود را معرفی می‌کند؟
2. آیا آن شرکت بیشتر تمایل دارد بازارهای جدید خلق کند یا ترجیح می‌دهد به مشتری‌های فعلی خود خدمت‌رسانی کند؟
3. آیا آن شرکت، در بازار رهبر است یا پیرو؟
4. چه نقطه اشتراکی بین مدل کسب‌وکار شما و این شرکت وجود دارد؟
5. آیا تعارض‌های ذاتی بین این شرکت و شما درزمینه قیمت‌گذاری، زمان‌های معرفی محصول جدید، خلق بازار و تعامل با مشتری وجود دارد؟

پس از اینکه درک کاملی از مدل کسب‌وکار شرکت مکمل به دست آمد، می‌توان به دو نوع با شرکت‌های مکمل تعامل کرد:

• قدرت سخت: استفاده از زور برای رسیدن به هدف. در این روش، اگر شرکت مکمل با شرکت شما همکاری کند، سود مالی به دست می‌آورد ولی همیشه این تهدید برایش وجود خواهد داشت که حداقل سطحی از منفعت را باید به شما برساند.
• قدرت نرم: هم‌راستاکردن خواسته‌های شرکت مکمل با شرکت شما به‌جای مجبورکردن آنها به همکاری. شرکت‌هایی که درزمینه قدرت نرم مهارت داشته باشند، به‌جای استفاده از اهرم‌هایی مانند سهم بازار یا نقدینگی، از روش‌های ناملموس برای اعتمادسازی استفاده می‌کنند. از جمله راهکارهای استفاده از قدرت نرم می‌توان به ارائه اطلاعات بازار به شرکت‌های مکمل اشاره کرد.

ادغام یا خرید مالکیت سایر شرکت‌ها

ادغام یا خرید مالکیت سایر شرکت‌ها (M&A) معمولا پیچیده‌ترین روش برای تکمیل زنجیره ارزش یک شرکت است، زیرا ریسک بسیار زیادی دارد و اگر به‌درستی اجرا نشود، هزینه‌های زیادی را به شرکت تحمیل می‌کند. برعکس، درصورتی که شرکت مورد نظر به‌درستی انتخاب شود و نحوه اجرا نیز مناسب باشد، هم‌افزایی عملیاتی و هزینه‌ حاصل از این اقدام، می‌تواند تاثیر شگرفی روی شرکت داشته باشد و درآمد و مزیت رقابتی زیادی برای آن به وجود آورد.

منظور از هم‌افزایی حاصل از M&A این است که ارزش شرکت حاصل از این روش، بیشتر از مجموع ارزش دو شرکت قبل از آن باشد.

برای شناسایی فرصت‌های هم‌افزایی در زنجیره ارزش دو شرکت باید به این پرسش‌ها جواب داد:

1. منابع اصلی خلق ارزش در هر شرکت چیست؟ پس از M&A منبع اصلی ارزش چه خواهد بود؟
2. چه اقدام‌های کوتاه‌مدتی می‌توان انجام داد تا به‌سرعت، ارزش خلق‌شده را تبدیل به درآمد کنیم؟
3. چه منابع، هزینه‌ها و برنامه زمانی‌ای برای ایجاد هم‌افزایی بین زنجیره‌های ارزش دو شرکت لازم است؟

برای اینکه بتوانیم منابع خلق ارزش و فرصت‌های هم‌افزایی را شناسایی کنیم، باید ببینیم کدام یک از دارایی‌های دو شرکت با یکدیگر تلفیق می‌شوند، چرا این کار مفید است و برای موفقیت آن چه شرط‌هایی باید برآورده شود؟

با این دیدگاه می‌توان پنج نوع هم‌افزایی را تعریف کرد:

1. هم‌افزایی عملیاتی یا داخلی: این نوع هم‌افزایی‌ها بیشتر حاصل افزایش بهره‌وری پس از M&A هستند و از منابع ملموس یا ناملموسی به دست می‌آیند که شرکت جدید در اختیار دارد. (مثل تجهیزات و ماشین‌آلات، زیرساخت تحقیق‌وتوسعه، کارمندها و املاک)
2. هم‌افزایی در قدرت بازار: زمانی که شرکتی مالکیت شرکت دیگری را به دست می‌آورد، نسبت به تامین‌کنندگان آن شرکت، قدرت عمودی و نسبت به رقبای آن، قدرت افقی پیدا می‌کند و می‌تواند اثرگذاری بیشتری در بازار داشته باشد. به عبارتی، خرید مالکیت یک شرکت تنها راه قانونی برای به‌دست‌آوردن قدرت در بازار است، چون تبانی، غیرقانونی به حساب می‌آید.
3. هم‌افزایی رابطه‌ای: هم‌افزایی داخلی صرفا از ترکیب دارایی‌هایی دو شرکت به دست می‌آید ولی هر شرکت، ویژگی‌ها و توانایی‌های ناملموس دیگری نیز دارد که پس از M&A می‌تواند ارزش بیشتری خلق کند. از جمله این موارد می‌توان به اعتماد نزد سازمان‌های همکار، روال‌های حاکمیتی و ظرفیت انتقال دانش اشاره کرد.
4. هم‌افزایی شبکه‌ای: شبکه ارتباطی مستقیم و غیرمستقیم هر شرکت با شرکا و سازمان‌های همکارش نیز می‌تواند منبعی برای خلق ارزش باشد. اگر از دید شبکه‌ای به شرکت‌ها نگاه کنیم، هر M&A به‌نوعی ادغام دو گره در شبکه به حساب می‌آید؛ به‌طوری که شبکه ارتباطی شرکت کوچکتر به شرکت بزرگتر منتقل می‌شود. درنتیجه، شرکت بزرگتر جایگاه قوی‌تری در شبکه به دست می‌آورد که می‌تواند با انحصار نیز همراه باشد.
5. هم‌افزایی غیربازاری: شرکت‌ها علاوه‌بر تعامل با شرکای تجاری خود، ذی‌نفعان غیرتجاری متعددی دارند. این ذی‌نفعان ثانویه معمولا قرارداد مستقیم با شرکت ندارند ولی اگر رابطه شرکت با آنها خوب باشد، نوعی مشروعیت برای شرکت به وجود می‌آید که می‌تواند منجر به خلق ارزش اقتصادی شود. از جمله این ذی‌نفعان می‌توان به اتحادیه‌های صنفی و سازمان‌های غیرانتفاعی اشاره کرد.

نمونه‌هایی از تکمیل زنجیره ارزش در بزرگترین شرکت‌های فناوری دنیا

در ادامه مطلب، به بررسی استراتژی‌ها و نمونه‌های تکمیل زنجیره ارزش در پنج شرکت بزرگ فناوری دنیا می‌پردازیم:

آمازون

آمازون، بزرگترین فروشگاه آنلاین جهان است که در سال 1994 در شهر سیاتل آمریکا فعالیت خود را آغاز کرد. این شرکت در روزهای اوج حباب دات‌کام، در سال 1997، سهام خود را در بورس عرضه کرد و توانست منابع مالی به‌دست‌آمده را برای رشد سریع‌تر هزینه کند.

این شرکت در کمتر از یک سال پس از عرضه اولیه سهامش، مالکیت سه شرکت اروپایی را به دست آورد که دو مورد از آنها به شعبه‌های آمازون در انگلستان (Amazon UK) و آلمان (Amazon Germany) تبدیل شدند و مورد سوم نیز، IMDB، جامع‌ترین دیتابیس فیلم و سریال دنیا بود.

این شرکت در سی سال گذشته، با خرید مالکیت بیش از صد شرکت، زنجیره ارزش خود را در حوزه‌های متعددی گسترش داده که در ادامه به چند مورد از آنها اشاره می‌کنیم:

• کتاب و کتاب صوتی: آمازون در سال 2005 شرکت آمریکایی BookSurge و شرکت فرانسوی MobiPocket را خرید. BookSurge درزمینه چاپ، بنابر تقاضا فعال بود و MobiPocket هم فرمت معروف mobi را برای کتاب‌های الکترونیکی ارائه داده بود. در سال 2008 دو شرکت Audible، یکی از بزرگترین پلتفرم‌های کتاب صوتی و AbeBooks، یکی از بزرگترین فروشگاه‌های آنلاین کتاب، به آمازون اضافه شدند. Lexcycle و Toucho خریدهای 2009 و 2010 بودند که به Amazon Kindle تغییر نام دادند. شبکه اجتماعی Goodreads نیز در سال 2013 به مجموعه شرکت‌های آمازون پیوست.
• فروشگاه آنلاین: یکی از استراتژی‌های دائمی رقابتی آمازون درزمینه فروش آنلاین، خرید مالکیت رقبایش در کشورهای مختلف و ری‌برندکردن آنها بوده است. شاید معروف‌ترین مورد این استراتژی، مربوط به زمانی باشد که آمازون، مالکیت سوق (Souq)، بزرگترین فروشگاه آنلاین دنیای عرب را خرید و Amazon.ae (امارات)، Amazon.sa (عربستان سعودی) و Amazon.eg (مصر) را راه‌اندازی کرد. علاوه‌بر آن، خریدهایی مثل Shopbop، Zappos، Shelfari و Woot به آمازون اجازه داده‌اند فروشگاه‌های آنلاین تخصصی درزمینه لباس و دستگاه‌های الکترونیکی را به دارایی‌های خود اضافه کند.
• بازی‌های ویدیویی، موسیقی، فیلم و سریال: Amazon Prime یکی از خدمات اشتراکی آمازون است که انواع محتوای دیجیتال را در اختیار کاربران قرار می‌دهد. آمازون در سال‌های اخیر تلاش زیادی برای گسترش زنجیره ارزش خود در این زمینه داشته است. این شرکت از سال 2010 سرمایه‌گذاری‌هایی را روی محتوای دیجیتال انجام داده بود ولی مهم‌ترین اقدامش در این زمینه مربوط به سال 2014 است که با مبلغ حدود یک میلیارد دلار، پلتفرم پخش آنلاین بازی Twitch را خرید، مالکیت چند شرکت بازی‌سازی را نیز به دست آورد و آنها را زیرمجموعه Twitch قرار داد. در سال 2021 نیز حدود 5/8 میلیارد دلار صرف خرید مالکیت استودیوی فیلم‌سازی MGM شد که فیلم‌ها و سریال‌های اختصاصی برای آمازون تولید می‌کند.
• خدمات ابری: آمازون در اوایل دهه 2000 با مشکلات نرم‌افزاری و زیرساختی زیادی روبه‌رو بود. بنابراین تصمیم به پیاده‌سازی زیرساختی گرفت که بعدها تبدیل به Amazon Web Services شد. این پلتفرم بعدها فراتر از نیازهای شرکت رفت و در سال 2006 به‌عنوان خدمتی به سایر شرکت‌ها ارائه شد. از آن زمان تا به امروز، آمازون مالکیت شرکت‌های فناوری زیادی را خریداری کرده و تحت چتر AWS آورده که از جمله آنها می‌توان به ClusterK، AppThwack و Cloud9 IDE اشاره کرد.

متا (فیسبوک)

استراتژی شرکت متا برای تکمیل زنجیره ارزش خود بیشتر متمرکز بر خرید مالکیت شرکت‌هایی بوده که سرمایه‌های انسانی‌شان بتوانند در بدنه متا نقش مفیدی ایفا کنند. در اکثر موارد، محصول شرکت خریداری‌شده، تعطیل می‌شود. مارک زاکربرگ، مدیرعامل متا، در این رابطه می‌گوید: «ما تاکنون هیچ شرکتی را به‌خاطر خود آن شرکت خریداری نکرده‌ایم. بلکه ما شرکت‌ها را خریداری می‌کنیم تا بتوانیم به افراد استثنایی دست یابیم. برای اینکه بتوانیم روحیه کارآفرینی را در شرکت حفظ کنیم، باید بهترین افراد را استخدام کنیم. یکی از راه‌های انجام این کار، تمرکز بر خرید شرکت‌های عالی با بنیان‌گذارهای عالی است.»

بنابراین می‌توان استراتژی تکمیل زنجیره ارزش در متا را ترکیبی از دو روش توسعه فردی و خرید مالکیت دانست. این شرکت تاکنون، مالکیت حدود صد کسب‌وکار را خریداری کرده که اکثر آنها شرکت‌های آمریکایی منطقه سیلیکون ولی هستند.

واتساپ و اینستاگرام را می‌توان استثناهای این قاعده دانست؛ چون محصولات این دو شرکت، هنوز درحال فعالیت هستند. مالکیت اینستاگرام در سال 2012 به مبلغ یک میلیارد دلار و مالکیت واتساپ در سال 2014 به مبلغ 16 میلیارد دلار به متا (در آن زمان فیسبوک) منتقل شد.

گوگل

گوگل نیز مانند سایر شرکت‌های بزرگ فناوری، استراتژی خرید مالکیت شرکت‌های مختلف را پیش گرفته است؛ طوری که در سال 2010 و 2011، به‌صورت متوسط هر هفته مالکیت یک شرکت را می‌خرید. با این حال، تفاوت استراتژی گوگل این است که تاکید زیادی روی همکاری با مکمل‌ها دارد. درواقع، اصلی‌ترین موفقیت‌های این شرکت در تکمیل زنجیره ارزش، از این روش به دست آمده‌ است. گوگل، مالکیت شرکت‌های مکمل زنجیره ارزشش را خریداری می‌کند و مدل عملیاتشان را به مدلی منطبق‌بر همکاری با مکمل‌ها (معمولا با ایجاد مارکت‌پلیس) تغییر می‌دهد.

در ادامه به چند مورد از موفق‌ترین اقدامات گوگل برای تکمیل زنجیره ارزش این شرکت می‌پردازیم:

• گوگل سرچ: جست‌وجو در وب، مهم‌ترین قابلیت گوگل است. البته این محصول، زمانی به موفقیت می‌رسد که تولیدکنندگان محتوا به‌اندازه کافی مطالبی تولید کنند که حاوی پاسخ کاربران باشد و گوگل بتواند آن پاسخ‌ها را در اختیار کاربران قرار دهد. به عبارت دیگر، تولیدکنندگان محتوا و گوگل، مکمل یکدیگر هستند؛ چون به یک مشتری واحد خدمات می‌دهند. گوگل به‌عنوان شرکت قدرتمندتر، مکانیزمی را فراهم کرده که تولیدکنندگان محتوا نیز بتوانند از طریق نمایش تبلیغات، درآمد داشته باشند. بنابراین انگیزه همکاری با گوگل و رقابت با یکدیگر برای جذب ترافیک بیشتر را دارند. به‌علاوه، گوگل ابزارهای مختلفی برای تولیدکنندگان محتوا ایجاد کرده تا بتوانند عملکرد بهتری در نتایج جست‌وجو داشته باشند.
• یوتوب: پلتفرم نمایش ویدیوی یوتوب از استراتژی یکسانی استفاده می‌کند. تولیدکنندگان محتوای ویدیویی به این دلیل که می‌توانند در درآمد حاصل از تبلیغات با گوگل شریک باشند، انگیزه کافی برای تولید مستمر ویدیوهای باکیفیت را دارند.
• گوگل پلی استور: فروشگاه گوگل پلی نیز استراتژی مشابهی دارد. هدف گوگل این است که کاربران سیستم‌عاملش بتوانند به برنامه‌های مفیدتری دسترسی داشته باشند و توسعه‌دهندگان برنامه‌ها نیز تمایل دارند برنامه‌هایشان در معرض دید کاربران بیشتری باشد. بنابراین این دو مکمل هم هستند و انگیزه کافی برای همکاری با یکدیگر را دارند.
• گوگل کروم استور: این پلتفرم، استراتژی مشابهی با پلی استور دارد و برای ارائه افزونه‌های مرورگر کروم است.

اپل

به گفته تیم کوک، مدیرعامل اپل، این شرکت به‌طور متوسط هر دو الی سه هفته، مالکیت یک شرکت را خریداری می‌کند. فلسفه اپل این است که مالکیت کسب‌وکارهای کوچک را خریداری کند تا بتواند به‌راحتی آنها را با فعالیت‌های درون سازمان همراستا کند. برای نمونه، این شرکت در سال 2002 شرکتی به نام Emagic را خرید که فقط هشتاد کارمند داشت. سپس محصول این شرکت را به زیرساختی برای نرم‌افزار ویرایش صدای اپل به نام GarageBand تبدیل کرد که تا به امروز یکی از اصلی‌ترین نرم‌افزارهای ویرایش صدا روی سیستم‌عامل مک است.

مایکروسافت

استراتژی مایکروسافت تا سال 2014 شباهت زیادی به آمازون داشت. مایکروسافت مالکیت شرکت‌هایی را خریداری می‌کرد که محصولاتی مکمل محصولات موجودش داشتند. برای نمونه می‌توان به Hotmail و Visio اشاره کرد که سرویس ایمیل رایگان و نرم‌افزار رسم نمودار بودند.

اما این استراتژی از اوایل سال 2014 تغییر کرد و بیشتر شبیه استراتژی گوگل شد. با این تفاوت که مایکروسافت سراغ شرکت‌های بزرگتر و با ریسک کمتر می‌رفت. دو نمونه مهم از اقدامات مایکروسافت، خرید مالکیت شبکه اجتماعی لینکدین و پلتفرم توسعه نرم‌افزار گیت‌هاب بود. هرچند این دو شرکت به‌صورت مستقیم در زنجیره ارزش مایکروسافت اثر نداشتند، استراتژی شرکت این بود که مجموعه‌ای از شرکت‌های به‌نسبت متمایز را درکنار هم قرار دهد که درمجموع یک کل بزرگتر را شکل می‌دادند.

تکمیل زنجیره ارزش در کسب‌وکارهای دیجیتال، یک استراتژی کلیدی است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد در بازار رقابتی امروز زنده بمانند و رشد کنند. شرکت‌های بزرگ فناوری با استفاده از فناوری‌های پیشرفته مانند هوش مصنوعی، کلان‌داده و نوآوری‌های مداوم در حوزه‌های تجربه کاربری، بازاریابی و پشتیبانی، توانسته‌اند ارزش قابل‌ توجهی برای مشتریان خود خلق و مزیت رقابتی خود را تقویت کنند.

در این مقاله به بررسی و تحلیل استراتژی‌های مختلف برای تکمیل زنجیره ارزش در کسب‌وکارهای دیجیتال جهان پرداختیم. هر استراتژی، با توجه به نوع فعالیت و اهداف خاص شرکت، می‌تواند به بهبود فرایندها، افزایش کارایی و درنهایت افزایش سودآوری منجر شود. از توسعه داخلی گرفته تا همکاری با شرکت‌های مکمل و ادغام یا خرید مالکیت سایر شرکت‌ها، هر کدام می‌تواند نقش موثری در ارتقای جایگاه شرکت در بازار داشته باشد.

برای مثال، شرکت‌هایی مانند آمازون و متا از خرید مالکیت برای تقویت زنجیره ارزش خود استفاده کرده‌اند، درحالی که شرکت‌هایی مانند گوگل، به تمرکز بر همکاری با شرکت‌های مکمل و تقویت ارتباطات شبکه‌ای تاکید دارند. هر یک از این رویکردها می‌تواند در شرایط خاصی مفید و کارآمد باشد. درنهایت، تکمیل زنجیره ارزش در کسب‌وکارهای دیجیتال نه تنها به افزایش درآمد و سودآوری کمک می‌کند، بلکه باعث ایجاد ارتباطات مستحکم‌تر و ماندگاری طولانی‌تر در بازار می‌شود.