ERP یا برنامه‌ریزی منابع سازمانی، یک مفهوم کلی است که تمام فرایندهای یک سازمان در بخش غیرفنی را به‌صورت یکپارچه دربرمی‌گیرد. ERP به‌عنوان مجموعه‌ای از فرایندها که حاصل همکاری بخش‌های مختلف یک سازمان است، درصورت اجرای درست به افزایش راندمان یک سازمان و بهبود بهره‌وری سرمایه انسانی آن منجر می‌شود.
پس از وقوع انقلاب صنعتی دوم در قرن‌های نوزده و بیست، تحولات بزرگی به وجود آمد. صنعت پیشرفت کرد، کارخانه‌های بزرگی به وجود آمدند و صنایعی مثل نساجی و حمل‌ونقل از این انقلاب به شدت تاثیر گرفتند. این تحولات باعث شد مدیران صنایع، روش‌های نوین در اداره امور مربوط به صنایع را جایگزین شیوه‌های قدیمی کنند. به‌کارگیری این روش‌های نوین در دهه ۱۹۶۰ منجر به ظهور ERP شد که به معنی یکپارچه کردن فرایندهای یک سازمان با استفاده از مفاهیم فناورانه و با هدف افزایش درآمد و تقویت کسبوکارها است.
علی احمدی، معاون اداره مهندسی نرم‌فزار بانک پاسارگاد درباره تاریخچه ERP می‌گوید: «اولین شرکتی که به این حوزه وارد شد، شرکت IBM بود. تعدادی از مدیران IBM از این شرکت استعفا دادند، شرکتی را با عنوان SAP ثبت کردند و یک سری سیستم برای کنترل فرایندهای تولید، کنترل کیفیت، تعمیرات، امور مالی و… تهیه کردند.»
مدیران IBM بعدا متوجه شدند کمبودهایی در کارشان وجود دارد. هر کدام از این سیستم‌ها در حوزه تخصصی خودشان خوب کار می‌کردند ولی چون یکپارچه نبودند و کل فرایندها را در نظر نمی‌گرفتند، مشکل داشتند. مثلا سامانه مربوط به انبار به خودی خود خوب کار می‌کرد اما با بخش تولید هماهنگی نداشت و این ناهماهنگی‌ها، مدیریت را دچار مشکل می‌کرد.
پس از این تجربه، شرکتها به فکر یکپارچه کردن سیستم‌ها افتادند و تصمیم گرفتند رویکردشان را از وظیفه‌گرایی به فرایندگرایی تغییر دهند، به این معنی که کل فرایندهای سازمان را تبدیل به یک سیستم یکپارچه و با تمرکز بر همه موارد مثل مدیریت منابع، تولید، فروش و… کنند.
احمدی توضیح می‌دهد: «این تلاش‌ها منجر به ایجاد سیستم جدیدی به نام ERP (Enterprise Resource Planning) شد که بر مفهوم برنامه‌ریزی جامع منابع سازمانی دلالت می‌کند. بنابراین ERP به خاطر نیازی که به این یکپارچگی وجود داشت، ایجاد شد.»
مدتی بعد از انقلاب صنعتی دوم، بانک‌ها هم از تحولات تکنولوژیک به‌وجودآمده بی‌نصیب نماندند و تلاش کردند خدماتشان را بنا به پیشرفت‌های صنعتی و نیازهای جدید مشتریانشان ارتقا بدهند. به‌واسطه این پیشرفت‌ها، بانک‌ها نیازمند اضافه کردن زیرساخت‌های جدید به کسب‌وکارهایشان شدند؛ یکی از این نیازها ERP بود.
معاون اداره مهندسی نرم‌فزار بانک پاسارگاد درباره ورود ERP به صنعت بانک می‌گوید: «مدیران بانک‌ها مدتی بعد متوجه شدند که بحث ERP فقط محدود به صنایع تولیدی نیست و می‌تواند روی یکپارچه‌سازی اطلاعات مالی، بهبود روش‌های حسابداری، سرمایه انسانی، بازاریابی و… نیز به کمک بانک‌ها بیاید. بنابراین ERP فقط برطرف‌کننده نیازهای صنعت نیست.»
این ها مواردی هستند که در هر کسب‌وکاری موضوعیت دارند و ERP می‌تواند راه‌حل‌های مناسبی برای آنها ارائه بدهد. احمدی ادامه می‌دهد: «حتی ترازهای مالی نیز در بعضی بانک‌ها به کمک ERP تهیه می‌شود. از این طریق، مدیران اطمینان پیدا می‌کنند اطلاعاتی که می‌گیرند، درست و قابل اعتماد است؛ چون بحث درستی اطلاعات در صنعتی مثل بانک و بیمه، بسیار مهم است و تحلیل این اطلاعات و داده‌ها در صنعت بانک و بیمه، تعیین‌کننده و به صورت مستقیم روی کسبوکارها تاثیرگذار است.»
در دهه هفتاد که کامپیوترهای خانگی وارد بازار شدند، برای شرکت‌های کوچک و متوسط امکان استفاده از این دستگاه‌ها فراهم شد. در دهه هشتاد، سیستم‌هایی تحت عنوان MIS با رویکرد مدیریت اطلاعات به وجود آمدند.
علی احمدی درباره اولین تجربه به‌کارگیری ERP در کشور می‌گوید: «بعد از سال ۱۳۸۰، بعضی شرکتها به دنبال ERP رفتند، اما مشکلاتی در اجرای این پروژه‌ها وجود داشت. ابتدا صنعت خودروسازی کشورمان تصمیم گرفت از این سامانه‌ها استفاده کند. یکی از شرکت‌های فعال این صنعت، نرم‌افزار ERP شرکت SAP و دیگری Oracle را گرفتند. آن سال‌ها این دو خودروساز در استفاده از این سامانه شکست خوردند.»
علی‌اکبر گلشنی، مدیر تحول دیجیتال بیمه دی نیز درباره پیشینه ERP در صنعت بیمه در ایران می‌گوید: «زمانی که ERP وارد ایران شد، فعالیت بیمه‌های خصوصی کشور تازه آغاز شده بود. به مرور زمان شرکت‌های بیمه به اهمیت ERP پی بردند و براساس استراتژی‌های هر شرکت، پیاده‌سازی ERP در آنها نقش جدی یا کمرنگی پیدا کرد. درحال حاضر تعداد زیادی از شرکت‌های بانکی و بیمه‌ای روی این موضوع متمرکز شده‌اند و ERP نقش بسیار مهمی در بعضی از این شرکتها دارد.»
ERP یک نسخه از پیش نوشته‌شده نیست که به سازمان‌ها ارائه شود و آنها هم بدون کم وکاست آن را اجرا کننند. یک راه‌حلی است که برای هر سازمان نوشته شده و با آن می‌شود نیازمندی‌های آن سازمان را پوشش داد.
احمدی، معاون اداره مهندسی نرم‌فزار بانک پاسارگاد درباره چگونگی اجرای موفق ERP توضیح می‌دهد: «موفقیت در این مهم نیازمند این است که دانش فنی استفاده از سامانه ERP و پیاده‌سازی راه‌حل‌های آن در اختیار سرمایه انسانی قرار داشته باشد. خیلی از سامانه‌های ERP امروز از حالت نرم‌افزار خارج شده و به Solution تبدیل شده‌اند. به این معنی که راه‌حل در اختیار سازمان قرار می‌دهند و سازمان با توجه به شرایطی که دارد، می‌تواند تمام فرایندهای پیشنهادی را پیاده‌سازی کند.»
شرکت SAP هنوز هم به‌صورت تخصصی در حوزه ERP، به صنایع و شرکت‌های خدماتی سرویس ارائه می‌کند. سامانه‌ای مثل سامانه SAP، نمونه کاملی از یک سامانه ERP است که انعطاف‌پذیری بسیار بالایی دارد و می‌تواند خودش را با تمام قوانین یک سازمان، سازگار کند. شرکت SAP اعلام کرده تا چند سال دیگر، خدماتش را فقط بر بستر کلاد ارائه خواهد کرد و دیگر از سرورهای اختصاصی مشتریان برای ارائه سرویس به آنها استفاده نخواهد کرد.
توجه به یکپارچگی سامانه ERP موضوعی است که در بین بسیاری از شرکتها مغفول مانده است. گلشنی، یکپارچگی را در ERP این‌طور توصیف می‌کند: «وقتی صحبت از یک سامانه یکپارچه می‌کنیم، یعنی سامانه یکپارچه‌ای داشته باشیم که ماژول‌های مختلفی چون منابع انسانی، فروش، لجستیک، مالی اداری و مدیریت پروژه را در کنار هم داشته باشد و امکان تبادل اطلاعات بین این ماژول‌ها را فراهم کند. هر کدام از شرکت‌های ایرانی ارائه‌دهنده خدمات ERP معمولا روی یکی از این ماژول‌ها قوی‌تر از ماژول‌های دیگر کار کرده‌اند که البته این موضوع هم به نظر من به اقتضای درخواست شرکت‌های کارفرما و بهره‌بردار بوده است.»
مفهوم ERP به قدری گسترده است که کل سازمان را دربرمی‌گیرد. تمام فرایندهای یک سازمان، از خرید گرفته تا سرمایه انسانی، بازاریابی، فروش و… همه می‌تواند در قالبERP بگنجد ولی سازمان باید آمادگی پذیرش این سامانه را داشته باشد. اگر یک سازمان یا بانک یا شرکت بیمه می‌خواهد پروژه ERP را پیاده کند، یک‌سری پیش‌نیازها برای انجام آن ضروری است. این پیش‌نیازها باید فراهم شود تا پروژههایERP به نحو مطلوب اجرا و پیاده‌سازی شوند.
احمدی درمورد آماده‌سازی سازمان برای اجرای پروژههایERP می‌گوید: «اگر قبل از پیاده‌سازی آن، یک‌سری موارد پیش‌نیاز مثل فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی، آموزش سرمایه انسانی، تهیه زیرساخت‌های لازم و… در نظر گرفته نشده باشد، این پروژه هم مثل پروژههای دیگری که شتاب‌زده وارد فاز اجرایی می‌شوند، شکست می‌خورد. به‌ویژه اینکه، این سامانه هم – اگر در قالب یک ماژول در نظر بگیریم- گستردگی و پیچیدگی بیشتری نسبت به سایر نرم‌افزارها دارد.»
برای پیاده‌سازی موفق پروژههای ERP، علاوه‌بر فاکتورهای فنی که مربوط به بخش زیرساخت فنی می‌شود، فاکتورهای سازمانی و انسانی نیز نقش دارند. فاکتور سازمانی مربوط به بخش مدیریت تغییر است. احمدی معتقد است، ایجاد تغییر در هر زمینه‌ای ــ در یک سازمان یا در زندگی شخصی یک انسان ــ همیشه با مقاومت روبه‌رو می‌شود: «درمورد ERP هم گاهی این گمان وجود دارد که با پیاده‌سازی آن، نقش سرمایه انسانی سازمان کمرنگ خواهد شد. درصورتی که این نقش، کاراتر خواهد شد نه اینکه کمرنگ‌تر بشود. مثلا فرد از فرایندهایی مثل نامه‌رسانی در سازمان، که از این به بعد به عهده ERP می‌افتد، حذف می‌شود اما توانمندی او در بخش دیگری به کار گرفته می‌شود و اثربخشی بیشتری خواهد داشت.»
سازمان‌هایی که به سطح مطلوبی از بلوغ رسیده باشند، مدیریت تغییر را در خودشان حل کرده‌اند. به گفته احمدی یک دلیل برای عدم اجرای موفق پروژههایERP می‌تواند مقاومت دربرابر تغییر باشد. «گاهی مدیران نگران بازخورد کارکنان یا نگران تغییرات عملکردی سازمان بعد از اجرای ERP هستند و بنابراین از خیر اجرای آن می‌گذرند. اگر آمادگی برای تغییر در یک سازمان وجود نداشته باشد، اجرای پروژه ERP در آن سازمان با احتمال بالا به شکست منجر خواهد شد.»
برای کاهش این مقاومت بهتر است کارکنان در فرایند تغییر دخیل باشند و شرکت داده شوند، آموزش ببینند، نظامی برای تشویق برای آنها در نظر گرفته شود و به آنها اطمینان داده شود که جایگاه آنها به خطر نخواهد افتاد و اوضاع سازمان نسبت به گذشته بهتر خواهد شد. بنابراین فرهنگ مدیریت تغییر باید در سازمان وجود داشته باشد. اگر روش‌های مدیریت تغییر در سازمان تعریف نشده باشد یا اینکه سازوکار تغییر مدیریت پروژه در یک سازمان وجود نداشته باشد، یا اینکه ساختار سازمانی سازمان و مدیریت آن، پذیرای این تغییرات نباشد، می‌تواند اثر منفی روی نحوه پیاده‌سازی ERP داشته باشد.
احمدی در ادامه توضیحاتش می‌گوید: «در هر حال طبیعی است که پیاده‌سازی ERP روی نقش سرمایه انسانی یک سازمان تاثیر بگذارد و سایه بیندازد، اما نمی‌توان با این بهانه، جلوی ایجاد تغییر و بهینه‌سازی امور مربوط به یک سازمان را گرفت.»
بحث سرمایه انسانی ناظر به آگاه‌سازی، آموزش و مدیریت آنها برای اجرای موفق ERP در سازمان است. برای پیاده‌سازی موفق ERP نیاز به افرادی آموزش‌دیده و آگاه داریم. علی اکبر گلشنی، مدیر تحول دیجیتال بیمه دی معتقد است که ERP مشخص می‌کند از هر کدام از سرمایه‌های انسانی با توجه به تخصصشان در چه جایگاهی و برای انجام چه کارهایی باید استفاده کرد: «وقتی فرایندها چابک می‌شود، هدف‌گذاری اتفاق می‌افتد، منابع شناسایی می‌شود و بعد از آن برنامه‌ریزی لازم برای اجرایی‌سازی اهداف صورت می‌پذیرد، خلاهای موجود در سازمان شناسایی شده و از ظرفیت سرمایه انسانی به درستی بهره‌برداری می‌شود.»
پیاده‌سازی ERP در ابتدا هزینه‌بر است، اما اجرای موفق آن درنهایت باعث کاهش هزینههای سازمان می‌شود. برخی هزینههای کاهش‌یافته، هزینههای مستقیم هستند. اما درعین حال، ERP برای سازمان، سودهایی به‌همراه دارد که پنهانند؛ مثلا می‌تواند از ریسک از دست رفتن شهرت بانک جلوگیری کند. ERP به شکل هوشمندانه‌ای باعث کاهش هزینه‌ها شده و به چابک‌سازی سازمان‌ها کمک می‌کند.
ERP علاوه‌بر کاهش هزینههای سازمان، می‌تواند روی موارد مهم دیگری چون کنترل موجودی، جابه‌جایی، تصمیم‌گیری و… تاثیرگذار باشد. احمدی در این باره می‌گوید: «گاهی در یک سازمان مواردی پیش می‌آید که اگر اطلاعات درست و کاملی نداشته باشیم و اساسا گردش اطلاعات در سازمان درست نباشد، نخواهیم توانست تصمیم درستی را در آن مورد بگیریم و این تصمیم نادرست می‌تواند ضرر هنگفتی به آن سازمان، بانک یا شرکت بیمه وارد کند. بنابراین داشتن اطلاعات درست در زمان درست می‌تواند باعث اتخاذ تصمیم‌های درستی بشود که می‌تواند سود سرشاری را نصیب آن سازمان کند.»
با کمک ERP می‌شود prevent Maintenance به معنی تعمیرات پیشگیرانه را انجام داد. با استفاده از این روش، تجهیزاتی که در سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد، پیش از خراب شدن مورد بازدید دوره‌ای قرار می‌گیرد و اگر نیاز به تعمیر داشت، تعمیر می‌شود. علی احمدی، معاون اداره مهندسی نرم‌فزار بانک پاسارگاد توضیح می‌دهد: «این باعث می‌شود که سرعت خدمت‌رسانی به مشتریان افزایش و هزینههای تعمیر و نگهداری کاهش پیدا کند. یک‌سری هزینه‌ها و سودهای پنهانی در پس اجرای پروژههای ERP وجود دارد که باعث می‌شود در کل برای سازمان، آورده بسیار زیادی داشته باشد.»
حمایت مدیریت ارشد یک مجموعه، لازمه پیاده‌سازی موفق ERP است. احمدی معتقد است اگر مدیریت ارشد به‌خصوص در مراحل اولیه پروژه، حمایت خودش را نشان ندهد ممکن است باعث شود پروژه از مسیر درستش خارج شود: «اگر مدیر ارشد تمام وظایفی که در این باره دارد را تفویض کند و خودش علاقه‌ای به پیگیری آن نشان ندهد، احتمال پیاده‌سازی موفق پروژه ERP به شدت پایین می‌آید. بنابراین نیاز است مدیر ارشد از ابتدا تا انتهای پیاده‌سازی پروژه، پیگیر و حامی اجرای آن باشد.» لزوم هزینه‌کرد برای اجرای ERP نیز از نظر مدیر ارشد باید توجیه داشته باشد و مدیر باید اجرای آن را الزامی بداند.
درحال حاضر در صنعت بانک و بیمه، افرادی مشغول به کارند که اغلب متولد دهه‌های پنجاه و شصت هستند و متولدین دهه‌های سی و چهل، اگر در این صنعت حاضر باشند هم در سطح مدیریت ارشد هستند؛ مدیریت لایه‌های میانی در دست افراد جوان‌تر است. به گفته معاون اداره مهندسی نرم‌افزار پاسارگاد، این نیروها درک کاملی نسبت به موضوع ERP دارند و می‌دانند هدف از اجرای آن چیست: «پذیرش بحث ERP به نسبت پانزده سال پیش خیلی ساده‌تر و انگار به‌عنوان یک امر ضروری پذیرفته شده است. با یک سمینار یا یک دوره آموزشی کوتاه می‌توان مدیران جوان بانک و بیمه را درمورد اهمیت ERP کاملا توجیه کرد تا مشخص شود مزایای آن چیست و چطور ریسک‌های عملکردی را در سازمان کاهش می‌دهد.»
شرکت‌های ایرانی درزمینه پیاده‌سازی سیستم ERP هوشمند با استانداردهای جهانی همچنان فاصله دارند. شاید دلیل اصلی این فاصله، طول عمر کوتاه مدیریت و عدم آگاهی یا علاقه مدیران بالادستی درمورد اهمیت ERP باشد.
برخی بانک‌ها و بیمه‌ها در کشور، به‌صورت اسمی ERP را اجرا کرده‌اند اما به‌صورت رسمی آن را ندارند. احمدی توضیح می‌دهد: «این شرکتها، برای هر بخش از سازمانشان، سامانه‌های جداگانه‌ای را از شرکت‌های مختلف گرفته‌اند و هیچ ارتباطی هم بین این سامانه‌ها برقرار نکرده‌اند. درحقیقت نتوانسته‌اند یک سامانه یکپارچه را پیاده‌سازی کنند. انتقال داده در لحظه و پشتیبانی از داده‌ها به‌صورت آنلاین که لازمه پیاده‌سازی کامل ERP است در آنها وجود ندارد.» درواقع این شرکتها، سیستم‌های ERP جزیره ای دارند که هرکدام از آنها کار خودش را می‌کند و ارتباطی بین آنها برقرار نیست.
از سوی دیگر، علی اکبر گلشنی می‌گوید که اتفاقات خوب درزمینه ERP در کشور افتاده و روی ماژول‌های منابع انسانی، برنامه‌ریزی، مدیریت پروژه و فروش اقدامات خوبی انجام شده است: «بدبینانه است اگر بگوییم کاری انجام نشده، ولی در همین سطح باقی مانده و پیشرفت نکرده، درحالی که باید ضمن یکپارچه‌سازی سامانه برای هوشمندسازی آن هم تلاش شود.»
او ادامه می‌دهد: ««معمولا هفتاد درصد پروژه‌ها، به بودجه‌ای بیش از آنچه که در ابتدا برای آنها در نظر گرفته شده نیاز دارند و اجرای آنها نیز در زمان‌بندی‌ای که مشخص شده، به پایان نمی‌رسد. استفاده از هوش مصنوعی در ERP می‌تواند به طراحان پروژه، دید درست‌تری درمورد هزینههای مورد نیاز و مدت‌زمان لازم برای به‌پایان‌رساندن آنها بدهد.»
گلشنی، مدیر تحول دیجیتال بیمه دی می‌گوید: «سامانه‌های ERP موجود در کشور ما تقریبا همگی در یک سطح هستند و اختلاف خاصی با یکدیگر ندارند. در همگی آنها نقاط قوت و ضعف وجود دارد و نمی‌توان گفت یک سامانه با اختلاف بسیار زیادی از سامانه دیگر برتری دارد.»
در برخی از شرکتها به‌خصوص در صنعت بانک و بیمه درحال حاضر از چندین سامانه به‌صورت مکمل هم استفاده می‌شود. گلشنی توضیح می‌دهد: «هر کدام از این سامانه‌ها به‌تفکیک، کمک شایانی به سازمان در بخش مربوط به خودشان می‌کنند، ولی وقتی از دید منابع انسانی به آن نگاه می‌کنیم، سامانههایی را می‌بینیم که هر کدام درعین کارآمدی باعث کندی فرایندهای اجرایی و سردرگمی برای سازمان می‌شوند.» درحقیقت عدم اتصال سامانه‌ها به یکدیگر، مدیران را با گزارش‌های مختلفی روبه‌رو می‌کند که گاهی امکان تصمیم‌گیری درست را از آنها سلب می‌کند.
یکی از شرکت‌های خصوصی بیمه، چند سال پیش سامانه یکپارچه‌ای را با استفاده از ظرفیت داخلی شرکت، طراحی و اجرا کرد که بتواند تمام نیازهایش درزمینه ERP را به‌صورت یکپارچه پوشش بدهد. هرچند کمبود‌های زیادی در این سامانه وجود داشت ولی می‌توانست به شکل خوبی امور سازمان را سامان بدهد. بعد از مدتی با تغییراتی که در مدیریت شرکت صورت گرفت، این شرکت به‌جای بهبودبخشی سامانه دوباره به سراغ استفاده از سامانه‌های جزیره‌ای قبلی رفت که یکپارچگی لازم را نداشتند.
در کشورهایی که موفق به پیاده‌سازی کامل پروژههای یکپارچه ERP شده‌اند، روی هوشمندسازی سامانه‌های ERP، استفاده از خدمات هوش مصنوعی و ماشین لرنینگ کار می‌شود که نقش مهمی در افزایش بهره‌وری و راندمان کاری سازمان دارد. گلشنی توضیح می‌دهد: «با استفاده از هوش مصنوعی و ماشین لرنینگ، می‌توانیم مسیر هوشمندانه‌ای را برای رسیدن به اهداف سازمان ترسیم کنیم. شرکت‌های زیادی در جهان توانسته‌اند که با استفاده از تکنولوژی‌های هوش مصنوعی و ماشین لرنینگ، به دستاوردهای مناسبی در مسیر استراتژی‌های کلان خود گام بردارند. ما در کشورمان هنوز به این نقطه نرسیده‌ایم.»
او همچنین می‌گوید: «در صنایع بانک و بیمه در ایران، به جای تمرکز روی این موارد مهم، بیشتر به دنبال تغییر پیمانکار یا تغییر نرم‌افزارهای مرتبط با ERP و پیاده‌سازی مجدد فرایندهای آن هستیم.»
احمدی نیز درباره‌ی موارد استفاده از ERP در جهان می‌گوید: «در کشورهایی که سابقه چندین ساله در اجرای ERP دارند، از این سامانه استفاده‌های دیگری هم می‌شود. مثلا تراکنش‌های بانکی و Fraud Detection یا کشف تقلب آنلاین از طریق ERP انجام می‌شود. تمام این‌ها می‌تواند در قالب یک سیستم یکپارچه به بهبود عملکرد سازمان کمک کند.» او همچنین توضیح می‌دهد: «الان در بعضی از سامانه‌های ERP در جهان، بحث Process Automation وجود دارد؛ یعنی براساس شرایط سازمان، خود سامانه ERP تصمیم می‌گیرد در مرحله‌ی بعدی چه کاری انجام شود.» در این روش، انجام کارهای تکراری‌ای را که نیاز به تصمیم‌گیری چندباره سرمایه انسانی دارد، سیستم ERP به عهده می‌گیرد. خدمات IERP یا ERP هوشمند هم در برخی از کشورها از طریق سامانه ERP انجام می‌شود و بستری برای تلفیق ERP و هوش مصنوعی است.»
اگر سازمان‌ها به جای تغییر سامانه و ابزارهای فناورانه ERP، به‌دنبال بهبودبخشی سامانههایی که در اختیار دارند باشند، می‌توانند تجربه موفق‌تری در پیاده‌سازی ERP داشته باشند. توجه به چرخه محبوبیت یا همان Hype Cycle نیز می‌تواند به درک اهمیت موضوع ERP کمک کند. در این چرخه پنج گام تا بهره‌مندی از فلات بهره‌وری فاصله داریم.
شرکت‌های خدماتی در سراسر جهان به این نتیجه رسیده‌اند که ERP بخشی از حیات روزمره تجارت آنهاست. ERP در صنعت‌های مالی و بانکداری کاملا جا افتاده است، چون آورده‌های بسیاری دارد و به این شرکتها در بهبود عملکردشان کمک می‌کند.
حدود ۱۴ درصد از کل ERP انجام‌شده در کشور، سهم بانک‌هاست و این سهم تقریبا با متوسط جهانی سهم بانک‌ها برابر است. بالاترین درصد استفاده از ERP نیز در دنیا، که ۵۰ درصد آن است، سهم صنایع مختلف است. بنابراین در ایران و جهان ERP هنوز در صنعت وزنه سنگین‌تری دارد تا در شرکت‌های خدماتی مثل بانک و بیمه.