گارتنر در سال ۲۰۲۳، تاسیس سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکتی را به‌عنوان یکی از راه‌های موثر توسعه نوآوری که بیش از پیش نگاه‌ها به آن معطوف شده، معرفی کرد. به‌طور کلی می‌توانیم دو نقش محوری برای سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکتی در نظر بگیریم.
گارتنر در سال ۲۰۲۳، تاسیس سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکتی را به‌عنوان یکی از راه‌های موثر توسعه نوآوری که بیش از پیش نگاه‌ها به آن معطوف شده، معرفی کرد. به‌طور کلی می‌توانیم دو نقش محوری برای سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکتی در نظر بگیریم:
نقش اول، با سرمایهگذاری محقق می‌شود. به‌عنوان مثال، سرمایهگذاری زیرمجموعه‌های بانکی ذیل سازمان‌های مادر، به تقویت زنجیره ارزش منجر می‌شود. این موضوع به بانک کمک می‌کند آنچه به‌صورت In Source دست‌نیافتنی یا به‌سختی قابل دستیابی است، با سرعت و کیفیت بهتر محقق شود. همچنین بانک، از تحولات فناورانه بیرون خود بهره ببرد. ما در تکنوتجارت چنین نقشی را برای بانک تجارت ایفا می‌کنیم. به عبارتی تکنوتجارت، هاب و بازوی نوآوری باز برای بانک تجارت است و تعاملات بانک و اکوسیستم نوآوری، توسط این شرکت تسهیل و تسریع می‌شود. بانک‌های نوآور، بهره‌گیری از سازوکارهای نوآوری باز را آزموده‌اند و از تجاربی همچون همکاری و همگرایی با کسب‌وکارهای نوآور و شرکت‌های فین‌تک، استفاده از پلتفرم‌های بانکداری باز، اقتباس فناوری‌های نو و توسعه محصولات کارآمد بهره‌مند شده‌اند. پس در نقش محوری اول، نهادها و سازمان‌هایی بیرون از سازمان مادر و با میانجی‌گری سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکتی، فرصت‌های ناب و جدیدی خلق می‌کنند که به‌صورت درون‌زا دست‌نیافتنی یا دارای هزینه فراوان است. در‌نتیجه شرکت مادر، تکمیل زنجیره ارزش خود را به نهاد نوآور خود می‌سپرد. همچنین، مسئله گسترش مفهومی زنجیره ارزش، حائز اهمیت است که در این یادداشت از آن گذر می‌کنم و به بیان این نکته بسنده می‌کنم که در دوران رونق امور مالی تعبیه‌شده، با تعریف خطی و محدود از مفهوم زنجیره ارزش فرصت‌ها از بین می‌رود.
نقش محوری دوم که بر آن تاکید ویژه‌ای دارم، نقش سرمایه‌گذاران خطرپذیر، به‌عنوان بازوی تحول دیجیتال سازمان مادر است. تحول دیجیتال مسئله جدی برای سازمان‌هاست. تحول دیجیتال واقعی برهم‌افکن (Disruptive) است؛ پس عجیب نیست که سازمان‌ها مقابل آن مقاومت دارند. این مقاومت از آنجا ناشی می‌شود که چارچوب‌ها، ساختارها و پیش‌فرض‌های ریشه‌دار سازمان به چالش کشیده می‌شوند و هم‌نوایی با چنین تغییر بنیادینی دشوار به نظر می‌رسد. راهبرد برخی مدیران برای مدیریت این تغییرات، این است که تحول دیجیتال را آهسته‌آهسته توسط نهادهای بیرونی به جریان بیندازند. من در اینجا، کسب‌وکار بیرونی را عامل تحول دیجیتال در سازمان می‌بینم. اساسا سرمایهگذاری خطرپذیر، سرمایهگذاری جسورانه و تعامل با این مجموعه‌ها، مسیری برای تحول دیجیتال می‌شود. بانک تجارت در ایران در سال 1400 یکی از چهار بانکی شد که مستند استراتژی تحول دیجیتال آن به تصویب وزارت اقتصاد رسید. در اجرا، بانک قدم‌هایی را برداشته که بخش مهمی از آن از طریق اتصال کسب‌وکارهای نوآور به بدنه بانک صورت گرفته است. فرض کنید ما بخواهیم بروکراسی تسهیلات‌دهی توسط بانک را کوتاه کنیم و بانک را به‌سمت دریافت آنلاین مستندات، کوتاه‌کردن فرایندها و… ببریم. اینجا ما با احتمال زیاد با مقاومت داخل سازمان مواجه می‌شویم. راهکار کم‌هزینه و متناسب با سرعت تحولات، این است که وارد تعامل با یک شرکت بیرونی که اساس شکل‌گیری و فعالیتش متمرکز بر ارائه محصول دیجیتال است شویم، در آن سرمایهگذاری کنیم و سپس مسئولیت‌هایی مانند وام‌های خرد یا وام خرید کالا را به آن شرکت بسپریم.
بنابراین، از دید من سرمایهگذاری و فعالیت مجموعه‌هایی مانند تکنوتجارت از یک‌سو ابزاری برای تقویت زنجیره ارزش بانک، ایجاد و خلق ارزش‌های جدید برای تقویت وفاداری مشتری و افزودن گروه‌های مشتری جدید هستند. از سوی دیگر نیز نقش بازوی تحول دیجیتال سازمان مادر را ایفا می‌کنند. برای تحقق نقش دوم باید اراده تغییر در اجزای مختلف مدیریتی همگرا و نقش سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکتی به‌عنوان مولد چابکی و تغییر، تثبیت شود.
